什么样的人才算是办理者
在古代企业构造里，每个知识事情者依托位置和知识都约莫成为“办理者”，他约莫会被推上卖力的岗亭，并能为改良机构的运作才能和取得后果作出本人的奉献。这里所说的运作才能约莫是指企业推出一种新产物的才能，大概是指占领更大市场份额的才能。它也可以指一家病院向病人提供病房办事的才能，等等。他(大概她)还必需卖力决定；他不克不及只是贯彻上司的指令。他必需承当起作出奉献的责任来。由于学问广博，他被以为是最合适做决定事情的。他的决定约莫会被取消，也约莫会对他举行晋升或免职处理。但是只需他一天处在办理者的地点上，他必必要坚持本人的目标和标准，必必要作出本人的奉献。
绝大大多的司理都是办理者，只管有些不一定是。在当今社会中，很多非司理的职员也正在成为办理者。如我们以前晓得的。已往几年中，一些从半脑力劳作的机构既必要“司理”，也必要能作出奉献的“专业人才”来卖力、决定和发号布令。
这—情况约莫可从迩来报纸上的一篇采访报道中取得富裕的分析。采访的目标是一位到场过越战的美国年轻的步兵上尉。
当有记者间道：“在那种杂乱的场面下，你是怎样利用职权的?”这位年轻的上尉回复道：“在我们那边，我只是个卖力人。假定他们在丛林里遭遇仇人却又不晓得该怎样办，而当时我离他们太远，没法报告他们该怎样举动。我的职责是要让他们晓得该怎样举动，他们怎样举动将取决于事先的情况，只能由他们本人来推断。责任固然在我，但决定怎样做却取决于在场的一局部。”
在游击战中，每一局部都是“办理者”。
也有很多办理职员并不是办理者。换种说法，很多人虽是他人的上司——在他的名义下的人数屡屡还真不少——但是他对机构的运作才能并不产生很大的影响。制造厂里的领班就属于这一类人。依据该词的字面意思，他们就是“监工”。假如说他们是“司理”的话，那是由于他们办理他人的事情。但是，他们对事情的朝向、内容、质量以及办法既没有责任，也没有统领权。我们仍旧可以按听从和质量的要求来对他们的事情举行检测和评价，我们已制定出来的那些用以检测和评价精力劳作者的标准对他们仍旧实用。
与此相反，一个知识事情者对否是办理者并不取决于他对否办理他人。一家企业的一位市场调研员部下约莫会有200人，而另一家竞争对手企业里的市场调研员却是只身一人，身边仅有一名秘书。在为企业作奉献这一点上，他们两者之间不应该存在什么不同。人多人少只是行政事情上的一些细节。有200人固然可以比一一局部事情做得多，但是这并不即是说200人的效益和奉献一定比一一局部的大。
对脑力劳作，既不克不及以数目来权衡，也不克不及以投入几多来加以推断。辨别脑力劳作的后果主要应看其后果，而不是看机构的范围有多大大概级别有多高。
让很多人在市场调研部事情约莫会产奏效益，诸如使洞察力更为深入，使想像力愈加丰厚，使事情质量进一步提高，这无疑会让公司加强快速提高和取得告捷的潜力。事变假如真是如此，那200一局部工照旧相当便宜的。但是，也约莫会产生另一种情况：由于200人在一块事情，就会产生种种成绩，假如他们都将成绩带到事情中来，那么司理就会被这些成绩弄得焦头烂领，整天忙于“处理”这些成绩，而没空顾及市场调研，因此也就没法作出任何根天性的决定。他约莫整天忙于查对数字．基本没偶尔问来思索“我们的市场”毕竟怎样样了。在这种情况下，他约莫会忽略市场上一些严重厘革．而恰好就是这些厘革终极招致了他公司的倒台。
固然，单打独于的市场调研职员也会好效益明显和成效不大之区别。他约莫能成为知识和丰厚想像力的泉源，于是他的公司便兴旺兴旺。大概，他会花很多时间去征采一些细节， 一些被学者们误以为是研讨后果的细节，而对市场本身却接纳视而不见、听而不闻的态度，至于开动头脑思索成绩那就更谈不上了。
在从事脑力劳作的机构里，都有一些虽不办理他人但却是办理者的人。我们很难找到另一个相似越南丛林如此的例子，在那种情况下，步队中的任何一员随时都必要作出某些对全体来说是存亡他关的决定。在实行室里事情的一位化学专家屡屡依据本人探究的思绪作出决定，当他如此做的时分，他约莫是在作出一个企业决定，而这一决定约莫会对他公司的将来起到决定性的影响。他约莫是实行室的主任，他也约莫只是一个普平凡通的化学技师．不负任何办理责任。相反的真理，怎样从财务的角度来对某种产物举行决定，这可以是公司高等副总裁的职责。但是，年资较浅者也照旧可以作如此的决定。在今天的大机构里，这种情况可以说是家常便饭的。
我将这些知识事情者、司理以及专业职员都称之为“办理者”，由于他们的位置或知识，人们希冀他们在事情中能作出对全体效益有深远影响的决定。他们在知识事情者中并不占大大多，由于脑力劳作与其他一些范畴一样，总另有一局部平常事件性的、不必要什么武艺的事情。但在知识事情者中，真正起办理作用的人数的实践比例屡屡要比以往任何一个机构所公布的比例高得多。
人们已开头熟悉到这一点、这也可以从不少司理和专业职员作出奉献后立刻遭到器重并取得嘉奖这一点上富裕反应出来。不外到现在为止，对底下这一成绩胸有定见的人还不是太多：即使是在最寻常的机构里，毕竟有几多人正在做着一些严重而又不成逆转的决定?但是，知识的威望与职务的威望相反都是合法的。专业职员做出的决定与最高办理层所做出的决定实质应该是一样的。(这就是卡普尔教师的主要看法。)
我们如今都晓得，就是下层司理也可以做与公司总裁或当局布局办理者相反的事情：即方案，构造，综合，变更积极性，测定事情成效。下层司理统领的范围约莫相当仅限，但在他的职权范围之内，他确的确实就是一位办理者。
相反真理，每一位决定者所做的事与公司总裁或行政布局卖力人所做的事是相反的，所不同的只是前者的决定范围约莫相当仅限。只管他的名字和统领范围没有显如今机构图表上，机构内里的电话本上也没有他的名字，但他的确也是一位办理者。
因此，不管你是第一把手照旧初来乍到的熟手，都必必要考究事情听从。
本书所引用的很多例子都来自当局、步队、病院、企业等单位的主要卖力人的事情和履历。如此做的利益是这些材料常常在公开的纪录中有纪录，因此比力容易取得。别的，大事变总要比小事变容易分析．容易分析成绩。
但是，本书讨论的并不是高层职员要做什么或该做什么的成绩。本书是为那些对促进机构好效运转负有举动和决定责任的知识事情者所写的，是专门为那些被我称之为“办理者”的人所写的。
